En réponse à Claude Alain dans son blog qui souligne l’importance du rôle d’un coach externe pour l’implantation de la méthode Agile.
Avoir un coach ou un mentor est certainement un facteur clé dans l’implantation d’Agile: comme c’est le cas pour tout changement dans les processus d’une organisation. Le succès repose aussi sur l’implication de l’équipe: le succès ou l’insuccès de changements commencent par les ressources. Je veux illustrer que l’implantation d’Agile est similaire à l’implantation d’un nouveau processus organisationnel et on se doit de mettre les efforts et l’infrastructure en place pour en faire un succès.
Souvent le terme « Agile » a une connotation de « frivole » alors qu’Agile demande beaucoup de discipline de la part de toute l’équipe, ceci contraste avec la pratique bien ancrée que les chargés de projets contrôlent tout et planifient tout. Savoir planifier et contrôler les projets s’acquiert par l’expérience: coacher des équipes pour qu’elles « s’autogèrent » et deviennent responsables demandent des habilités autres que de savoir gérer des projets: il faut maintenant faire évoluer les équipes afin qu’elles deviennent responsables avec pour effet d’être plus motivées et performantes à la satisfaction de tous. Si les gestionnaires en poste n’ont pas ces habiletés, alors, oui, un coach externe est absolument nécessaire: initialement aussi pour coacher les gestionnaires.
L’autre thème traité dans le blog de Claude est la difficulté d’avoir le support de la direction pour implanter Agile.
Ce qui importe dans le cas où le support de la direction n’est pas assurée ou qu’Agile n’obtient pas de haute priorité est de s’assurer des choses suivantes:
- Avoir une équipe qui veut Agile: une équipe composée de tous les participants requis pour le projet choisi
- S’assurer d’avoir l’information requise en ce qui a trait aux principes d’Agile et aux objectifs – comprendre les différences entre cette méthode et celle utilisée.
- Recruter le meilleur « ami-client » et lui vendre Agile.
- Commencer par un projet pilote.
- Suivre à la lettre la méthodologie choisie: incluant les rétrospectives et surtout ajuster régulièrement.
- Continuer à reporter le statut des projets à la haute direction de la façon habituelle. Ceci demande de l’imagination mais c’est possible. Il ne faut pas d’impact à ce niveau.
- Après la livraison du projet, reporter le « cas vécu » et les bénéfices encourus, avec le client enthousiaste bien entendu.
Dans mon cas, les résultats d’un processus de livraison itératif avec une collaboration quotidienne avec le client ont parlé par eux-mêmes, on a obtenu le feu vert pour appliquer le processus à la grandeur de l’équipe et devenu un exemple pour le reste de l’organisation — sans coach externe mais avec une bonne équipe et un gestionnaire qui croyait en l’équipe.
Il ne faut pas mesurer après la première itération parce que le processus n’est pas au point, mais après 3 itérations, c’est solide et c’est intéressant de voir les membres de l’équipe évolués et se prendre en main eux-mêmes.
Fait cocasse: Il y a eu un projet urgent environ 6 mois plus tard et le client, non enclin à être Agile, a voulu revenir à l’ancien processus afin d’être plus confortable. On a accepté mais pour se rendre compte que l’équipe ne savait plus comment travailler sans Agile: on a dû trouver un compromis entre les deux processus.
Agile pour tous 